Kako od malog kruga napraviti veliki kvadrat

Sledeći japansku poslovnu filozofiju fabrika Tetra Pak u Srbiji približila se svetskom tronu &ndash; proizvodnji robe svetske klase. Do sada je inovacija bila ključni uslov za napredovanje ka stvaranju proizvoda totalnog kvaliteta, a u naredne tri godine kreativnost postaje ključ za proizvodnju bez gubitaka. Zašto su škart i ušteda tako važne reči u fabrici i kako su radnici zadivili Japance njihovim &quot;oružjem&ldquo; - kvalitetom i vrednoćom?Fabrika Tetra Pak u Gornjem Milanovcu dobila je od japanskog Instituta za upravljanje fabrikama i uvođenje totalnog kvaliteta Specijalnu nagradu višeg nivoa za konzistentnu primenu sistema za unapređenje proizvodnje. Vest je saopštena poslednjih dana prošle godine i, valjda zbog nazdravičarske atmosfere, prošla manje zapaženo nego što zaslužuje u domaćim medijima iako je reč o svojevrsnom pobedničkom peharu na globalnom poslovnom &rdquo;grend slem turniru&rdquo;. Japanski Institut najmerodavnija je svetska institucija u ocenjivanju primene proizvodnje svetske klase, a fabrika u Gornjem Milanovcu jedina je u evropskom delu Tetra Pak grupe i jedna od nekoliko u svetu koje su se okitile takvim &rdquo;peharom&rdquo;. Priznanje japanskih stručnjaka četvrta je stepenica na koju se popela fabrika Tetra Pak u Srbiji od kad je 2001. počela saradnja s Institutom. Već 2005. godine stiglo je prvo priznanje - za izvrsnost u proizvodnji svetske klase. Zatim 2008. dobijena je nagrada za konzistentnost u izvrsnosti proizvodnje svetske klase. A 2010. savladana je i treća stepenica - specijalna nagrada za postignuće proizvodnje svetske klase. &rdquo;Plan je da se 2015. godine popnemo na peti, poslednji nivo rangiranja i zaslužimo najviše priznanje - za postignuće proizvodnje svetske klase. Na korak smo od svetskog vrha na kojem je samo nekoliko kompanija&rdquo;, kaže Jovan Gligorijević, direktor fabrike Tetra Pak u Gornjem MilanovcuČetvrto priznanje fabrika je zaslužila kontinuiranim usavršavanjem sistema za unapređenje proizvodnje (TPM - total productive maintenance) i postignutim rezultatima. &rdquo;Nagrada je priznanje svim zaposlenima u fabrici. Imali smo priliku i zadovoljstvo da prezentujemo Japancima, koji su pojam za kvalitet i vrednoću, ono što su uradili. Našem radniku to je bilo veliko zadovoljstvo, mogao je da se pohvali porodici, pa da to svoje iskustvo prenese prijateljima, komšijama... To je velika čast za malog pojedinca&rdquo;, kaže. Filozofija ukupnog unapređenja proizvodnje (TPM) &rdquo;propoveda&rdquo; proizvodnju robe svetske klase a počela je da se primenjuje u Japanu 50-ih godina prošlog veka kao odgovor na nekonkurentnost robe i usluga u odnosu na američke. Da bi kvalitetnom a jeftinom robom zadovoljili kupca, Japanci su preuzeli i preuredili poslovnu filozofiju Henrija Forda i počeli vrlo ozbiljno da se bave inovacijama i unapređenjem proizvodnje kroz smanjenje škarta, povećanje produktivnosti, efikasnosti i bezbednosti. Vremenom su najpoznatije svetske firme, ali i one u razvoju kojima je veoma bitna konkurentnost i postizanje odgovarajuće cene kako bi se kvalitetom probile na najzahtevnija tržišta, počele da primenjuju TPM poslovnu filozofiju. Vodeća među njima bila je Unilever, a multinacionalna kompanija Tetra Pak donela je 1999. godine stratešku odluku da krene u primenu sistema za unapređenje proizvodnje. Fabrika u Gornjem Milanovcu ušla je u tu primenu dve godine kasnije. Pre nego što nekoj fabrici daju priznanje, japanski doktori nauka i profesori imaju dva koraka - prvo proučavaju fabriku na osnovu dokumentacije koja opisuje sve uspehe i načine kako se do njih došlo. Kad se uvere u rezultate i primenu TPM metodologije, profesori odlaze u proizvodni pogon i dve trećine vremena namenjenog proverama provode sa radnicima koji im pokazuju svoja unapređenja i rezultate koje su dobili tim unapređenjima.Kriterijumi za dobijanje nagrade vezani su za rezultate poslovanja, ali i još važnije za - održivost rezultata poslovanja, jer nije samo bitno dostići nivo nego ga i održati. Šta tačno podrazumeva TPM metodologija? Direktor Gligorijević objašnjava da je to strukturno postavljen sistem koraka za analizu i rešavanje određenih vrsta problema u proizvodnji: &rdquo;Postoji devet grupa timova koji se u našoj fabrici bave različitim problemima u proizvodnji. Na primer, jedna se bavi bezbednošću proizvodnje, druga škartom, treća reklamacijama... Kada inženjeri identifikuju najveći problem, onda se on dodeljuje grupi radnika. Oni imaju zadatak da, primenjujući TPM metodologiju za rešavanje te vrste problema i prateći niz koraka, razumeju i analiziraju problem, predlože rešenje i prate ostvarene rezultate. Sve to važi i za organizaciju i za proizvodne procese. TPM metodologija nam omogućava da prateći njene korake nešto ne zaboravimo u analizi problema ili preskočimo neki element analize. Takva sistematičnost čuva nas od našeg mentaliteta i prečica u poslu&rdquo;. Držeći se srpskog &rdquo;mentaliteta prečica&rdquo; - svi zaposleni u Gornjem Milanovcu mogli su 1997. godine ulaskom u sistem Tetra Paka da &rdquo;zaspu na lovorikama&rdquo; i da koristeći ime švedske kompanije &rdquo;živi od njene slave&rdquo;. Direktor fabrike, međutim, kaže da je to samo mit i da tako ne funkcioniše globalna kompanija. &rdquo;To nije način na koji razmišljamo, mi pre svega moramo da se dokažemo našoj kompaniji da vredimo, da možemo da postignemo vrhunske rezultate i da možemo da zadovoljimo potrebe i standarde kupaca u Nemačkoj, Japanu, Tajlandu, Poljskoj, Čileu i u regionu sa istim kvalitetom proizvoda i usluga. Sve to zajedno za našeg kupca znači minimalni škart i maksimalnu efikasnost uz minimalne troškove&rdquo;, kaže Gligorijević.Japanski Institut potvrdio je da je fabrika u Gornjem Milanovcu smanjila škart u proizvodnji 50 odsto. Kad je 2001. godine počela primena TPM filozofije škart je bio 10,4 odsto, a sada je 4,47 odsto. Na pitanje zašto je bavljenje škartom toliko važno, direktor odgovara: &rdquo;Prvi efekat je finansijska ušteda, to su ogromne sume novca. S druge strane, ako je škart smanjen to znači da su smanjeni i proizvodni zastoji, jer deo škarta potiče iz tih zastoja. Samim tim i produktivnost raste. Treći deo priče o škartu su reklamacije kupaca. Ako smo smanjili škart manja je verovatnoća da će neki proizvod sa defektnim materijalom otići kupcu i on će biti zadovoljniji. I na kraju, povećali smo odgovornost prema sirovini. Naš proizvod je u najvećoj meri napravljen od papira. Imamo sertifikat FSC, Forest Stewardship Council, što znači da naš papir dolazi iz obnovljivih šuma u Švedskoj kojima se odgovorno upravlja. To znači da se za svako drvo koje se poseče posadi nekoliko novih&rdquo;. U jeku najveće ekonomske krize Tetra Pak fabrika u Gornjem Milanovcu uspela je da poveća efikasnost 60 odsto korišćenjem TPM metodologije praćenja uzroka disproporcije između postignute i moguće proizvodnje i traganja za načinom kako da se smanji ta razlika. Tako se došlo do zaključka da niža efikasnost nastaje zbog promena posla, kratkih zastoja, defekata u proizvodnji, zastoja zbog kontrole kvaliteta... Koristeći ovu netradicionalnu metodologiju, timovi ljudi u fabrici Tetra Pak sistematično su godinama napadali jedan po jedan problem, optimizovali procese i operacije i na taj način povećavali efikasnost. Efekat je bio spektakularan &ndash; danas su troškovi proizvodnje smanjeni 70 odsto u odnosu na 2001. godinu. &rdquo;Nastavljamo dalje&rdquo;, neumoran je direktor fabrike.Gde je to ”dalje”, kako izgleda peti nivo i šta je to nagrada „svetska klasa“?&rdquo;Trenutno, to je za nas nešto nepoznato. Nijedna fabrika u Tetra Pak grupi nema taj nivo proizvodnje. Jedino što znamo je da je inovativnost do sada bila ključni uslov za napredovanje ka proizvodnji totalnog kvaliteta, a da je na najvišem petom nivou ključno pitanje - kreativnost. Kad smo razgovarali sa japanskim profesorom kako to da dostignemo, on je pokušao grafički da nam prikaže šta znači biti kreativan - nacrtao je mali krug i rekao da od tog malog kruga treba da napravimo veliki kvadrat. Trenutno mnogo razgovaramo o tome šta je kreativno u našoj fabrici, na koji način treba da nastavimo dalje. Za mene je važna vizija rukovodstva koja se prenosi na srednji menadžment, a on je prenosi na radnike. Vizija je ključna. Mi sada ne možemo da kupimo knjigu i pogledamo kako ćemo dalje, nemamo smernicu šta je to kreativno. Možemo jedino da razmišljamo kako mali krug prevesti u veliki kvadrat&rdquo;, kaže Gligorijević. Kreativnost je preduslov za umetnost i njeno uvođenje u proizvodnju moglo bi da predstavlja novu &rdquo;industrijsku revoluciju&rdquo; u kojoj rad u fabrici postaje umetnost. &rdquo;Možda je tako, ne znam. Znam samo da proizvodnja treba da postane drugačija od onoga što danas postoji. Da procese radimo na drugačiji način. Ne da proizvodimo na drugačiji način, nego da ljudi razmišljaju na drugačiji način. Ako je ovo što smo do sada radili bilo potpuno drugačije od nečega u okruženju i u našoj kompaniji, onda ovo novo treba da bude drugačije od nečega u svetu. I zato je izazov još veći. Planiramo da kreativni nivo uvedemo 2015. godine. Do tada ovo što smo postigli treba ne samo održati, nego i unaprediti, a i tragati za kreativnošću&rdquo;, kaže direktor fabrike. Menadžment Tetra Paka u Gornjem Milanovcu zadovoljan je kretanjem ka proizvodnji robe svetske klase, u fabrici ima mnogo ideja i &rdquo;gust&rdquo; je protok informacija: &rdquo;Ne treba sa svakim radnikom komunicirati šta treba da uradi, nego kakvi su naši planovi, šta se očekuje od svih nas, kakvi su ciljevi ispred nas. Imamo redovne sastanke sa zaposlenima 'jedan na jedan', oni pitaju - mi odgovaramo, ali i mi pitamo - oni odgovaraju. Naš radnik ne odlazi kući u 15 sati zaključavajući posao u fioku, nego ponese problem sa sobom kući i ujutru dođe kod mene sa dva lista papira na koja je stavio svoja razmišljanja o novoj operaciji na poslu kojom se smanjuje škart i štedi&rdquo;, objašnjava direktor fabrike.Za one koji će se možda pitati šta će fabrici u Gornjem Milanovcu proizvod svetske klase, direktor Gligorijević odgovara: &rdquo;World class je ideal, to je proces proizvodnje bez gubitaka. Može, na primer, da se postavi cilj da šest meseci radimo bez kvara. Nije ideal da uopšte nema škarta i zastoja u proizvodnji, nego da postavimo cilj šta nam je ideal za određeni period. Recimo, kažemo da 2015. hoćemo da imamo nula kvarova u uzastopna tri meseca. I ako to ostvarimo postigli smo ideal. Ili, da nam ideal bude da uopšte nemamo hroničnih defekata, samo sporadičnih, i to znači da je sistem uspostavljen&rdquo;. U Tetra Paku u Gornjem Milanovcu ne odustaju od traganja za vrhunskim rešenjima. U poslednjoj kontroli japanski profesor Sakaguči posmatrao je tim radnika fabrike Tetra Pak koji je imao zadatak da smanji vreme promene proizvodnje sa jednog na drugi proizvod. Na kraju prezentacije profesor je, na opšte iznenađenje, to rešenje uvrstio kao treću svetsku metodologiju (uz dve japanske) za analizu gubitaka pri promeni posla. Zaštita u vidu &rdquo;jakih leđa&rdquo; koju bi Tetra Pak kao veliki sistem mogao da nudi svojoj fabrici u Srbiji - ne postoji. Postoji samo šansa da se proizvodi nešto što je neko drugi smislio. Fabrika iz Gornjeg Milanovca snabdeva preko 200 kupaca u 52 zemlje i 70 odsto proizvodnje izvozi. I sada je u fazi da optimizaciju procesa na osnovu TPM metodologije ponudi svojim kupcima i dobavljačima i da ih uvuče u tu filozofiju kako bi i oni štedeli. &bdquo;Nismo naišli na neki veliki odjek, manji kupci u Srbiji bore se da naplate svaki dinar i pretpostavljam da su menadžmenti tih kompanija više opterećeni ekonomskim problemima, a ne kako da naprave uštede&ldquo;, kaže direktor fabrike Tetra Pak.Kriza, nelikvidnost, smanjena kupovna moć... samo su neke od teškoća s kojima se suočava i Tetra Pak u Srbiji. &rdquo;Nije lako poslovati u ovakvom okruženju. Menadžment klastera Tetra Pak South Eastern Europe u Nemačkoj i menadžeri u Beogradu i Gornjem Milanovcu imaju veliku želju za uspehom, imamo zajedničko iskustvo poslovanja u različitim zemljama i sve to tera nas da budemo još bolji. Mi stalno govorimo 'dajte nam još posla, mi hoćemo još'. Kriza se najviše osetila prošle godine sa tržišta Srbije, bivše Jugoslavije i zapadne Evrope, bilo je manje narudžbina. Ali, Tetra Pak je na to odgovorio otvaranjem novih tržišta. Dobili smo Iran, Bliski istok i Čile. Rast iranskog tržišta bio je toliko veliki da smo uspeli da pokrijemo nedostatke sa našeg tržišta. Plan za ovu godinu jeste da održimo nivo iz 2012. godine, dobili smo zapadnoevropske kupce, što je još veći izazov za nas, a tržište Irana preuzela je naša fabrika u Pakistanu. Imamo kapacitet za takav plan. Trenutno je 85 odsto iskorišćenosti našeg kapaciteta, ali imamo &bdquo;usko grlo&ldquo; fabrike koje trenutno radi u četiri smene. Upravo sada spremamo prepravku tog &bdquo;uskog grla&ldquo; kojom ćemo 50 odsto uvećati kapacitet fabrike. Ta investicija košta pet-šest miliona evra koje je obezbedila ova fabrika. A verujem da ćemo i dalje imati narudžbi da radimo u četiri smene&rdquo;, kaže Jovan Gligorijević.